随着电商红利到顶，零售商们都在寻找新的出路。线上线下渠道的融合已经变成过去式，完成内部架构上的融合，才是真正决定一家公司实现新零售变革的要素。电商将不再是一个部门的存在，而是成为一种通用工具，线上与线下团队合并，回归零售本质。下面小猪o2o介绍下服装门店的新零售转型之路。

O2O所承载的只是货通问题，上升不到整个体系的数字化、效率、新零售这个范畴：“就是把线下的货品上翻，解决线上商品宽度的问题。

O2O实际只是新零售的其中一个环节，想要实现门店与门店间缺断码的调货，需要建立云仓。

O2O和云仓都只是其中一个小环节，而新零售改造则是体系化的。在生产端也不只是建仓那点事，还需要对工厂等供应链更深更重的环节进行改造。

进入工厂端，通过技术改造工厂，让所有的产能全部技术化和透明化，通过C端去驱动产能的变革。未来会出现C2F模式的工厂，阿里巴巴已经在做这个事情了。

在此之前，国内品牌常做的一件事情就是贴牌。

以某服装品牌为为例，该品牌通过在韩国买版，微调后发到工厂做OEM，再卖给经销商，经销商上调5到10倍的价格转卖给消费者。在这种模式下，品牌会通过开设各类子公司来承载这些贴牌商品的业务，在开设大量子公司后，公司运营的成本也大大提升。而在不同渠道都需要赚钱一定的利润，因此这意味着消费者也要承担更高的成本。

谁解决了这个问题，谁就站到了中国产业链的最前端，解决了从产业链的前端走到了消费者端：“否则你今天很累啊，今天做个天猫做个淘宝你依然被品牌商挟制，今天往后谁理你啊，我自带流量。

如何解决新零售体系化改造过程中的利益共享问题。对这个问题的洞察，则主要来自于对消费者需求和认知的思考。

如今消费者在接触一个品牌时，并不会在意这家公司的销售渠道是线上还是线下，而是将它们都视作商家品牌。消费者往往考虑的是这样一个问题：我买了一件衣服，在线上买到是否能去线下退货?

对服装品牌而言，这个问题其实就是如何实现“线上线下的同款同价”。用新零售的话术来谈，就是打通渠道，进行数字化升级。但在这套话术背后，实际上暗藏各个利益体之间的博弈。“利益如何共享”，是品牌做新零售的一个很大的困扰。

线下渠道不仅有代理商，还有各种渠道管理，而营销、拍摄等工作也都不在同样一个渠道发生。因此，小猪O2O认为，在考虑整个新零售体系的时候，要解决的是如何把内部的体系分清楚，把内部的组织结构理清楚。

开设新零售线下体验店，比如说智能试衣、云货架，比如买单以后再做关联销售，天猫数据的引入，一些游戏互动产生利益促销等等尝试。打通完之后才能逐步推行到实效的准确表达、门店自提、全渠道随意的逆向退货、商品企划、柔性供应链等各个步骤中去。

服装品牌店应有的新零售的战略布局：

第一步，创建生意参谋后台的门店，将商品和门店数字化，例如布局天眼系统，给所有商品打上RFID标签，“把天猫和淘宝的后台搬到服装门店。

第二步，进行组织结构融合，除了由于渠道经营者不同而将渠道的销售和经营分成两个团队，集团所有团队都将融合成一个团队，包括品牌营销、CIM、信息技术中心甚至是HR部门。

第三步，推出新零售的体验店，尝试不同的信息流，打通零售链路。

当下新零售背景下的行业场景有很多，演化出的消费场景也是千变万化的。而在服装行业领域，被认为新零售范本的场景是“智慧门店”模式。从外部来看，不管是电商开设的线下店、POS收银、App扫码下单、智能买手、用AR技术在镜子上试装或是网上订制等等，都可以算是“智慧门店”的配置。

可以说，服饰企业从过去的传统零售到现在的新零售，再到未来的智能零售，服装企业通过去中间化、差异化、特色化、数字化以及柔性化实现零售升级以构建竞争壁垒，加快推进新零售业态的发展，从而扎实拓展自己的生存空间。

目前做新零售的成本很高，品牌如果想要做这件事情，需要充足需要充足的现金流来支撑。来到零售行业转型的节点，曾经的电商路线也不够用了，服装品牌同样需要调整策略，拥抱新零售，以保住自己的领先地位。

小猪O2O系统基于互联网软硬件技术与零售管理经验，提供服装零售+互联网服务平台，为企业提供一整套o2o解决方案，打通商品库存、会员、营销、结算等体系，帮助企业轻松的将传统门店升级为互联网智能门店。